| НОВЫЕ ОБЗОРЫ РЫНКА |
Рынок вин Украины,2008-2014гг
Рынок игристых вин и шампанского Украины, 2008-2014гг
Рынок игристых вин и шампанского Украины 2012г
Рынок коньяка Украины 2008-2014гг
Рынок коньяка Украины, 2013г
|
|
Главная » 2007 » Сентябрь » 6 » Организация филиала: подводные камни и плюсы
Организация филиала: подводные камни и плюсы | 11:50 |
Собственная филиальная сеть – одна из самых стабильных моделей экспансии в регионы, а также самая рентабельная и стопроцентно управляемая. Филиалы можно использовать как «кузницу кадров» для головного офиса и как полигоны для обкатки новых идей и моделей управления. Сплошные плюсы? Да – но как ими воспользоваться и не получить одни минусы? Учитесь на опыте 50 компаний, анализ которого представляет участник Сообщества Андрей Щербаков. Создание собственной филиальной сети – одна из четырех моделей экспансии в регионы, используемых российскими компаниями, наряду с организацией дилерской сети, основанием регионального торгового представительства и формированием собственной франчайзинговой сети. Эта статья – результат проведенного в первом полугодии 2007 года исследования опыта 50 компаний-клиентов Advising Bureau решения успеха, имеющих собственные филиалы и представительства (23 торгово-закупочные компании, 7 рекламных агентств, 8 ИТ-компаний, 12 промышленных компаний). В исследовании принимали участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний (головных офисов и филиалов). Модель экспансии в регионы на основе создания собственной филиальной сети – одна из самых стабильных, а также самая рентабельная и стопроцентно управляемая. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии. При использовании филиальной модели развития компании этого не бывает. Другие плюсы филиальной сети:
·Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
·Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.
·Упрощение обратной связи с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
·Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
·Взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.
·Подготовка смены кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
·Возможность использовать филиал в качестве полигона для обкатки новых управленческих решений и/или организационных изменений.
·Стопроцентная гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть вашим партнером в регионе.
·Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость вашей компании в целом.
·Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает ее цена.
Но одновременно филиальная сеть – самая дорогая и сложная модель развития бизнеса. Она требует достаточно больших инвестиций, по сравнению с другими моделями, и постоянного контроля движения денежных средств и товарно-материальных ценностей. При этом все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании. В большинстве компаний при организации филиалов использование плюсов этой модели экспансии в регионы почему-то уходит на второй план или вовсе не контролируется и не используется. Так, 61% компаний не проводят анализ будущих cash-flow после начала работы филиалов и сталкиваются с проблемой размывания оборотных средств между собственными подразделениями. В филиалах 67% компаний возникают организационные сложности и проблемы в управляемости. В результате более 80% филиалов в первые год-два после начала работы показывают высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа мы находим причину этих проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии четкой политики головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес-процессов, функций и полномочий сотрудников.
Среди часто повторяющихся ошибок в организации Филиалов можно выделить:
·Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).
·Первичную постановку упрощенных задач и целей перед руководством филиала.
·Отсутствие стандартизированных правил и обязанностей при требовании их выполнения всеми сотрудниками филиала.
·Полное отсутствие проработанных корпоративных стандартов.
·Отсутствие проработанной административно-функциональной модели управления.
·Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
·Отсутствие возможностей для контроля сохранности товарно-материальных ценностей.
·Отсутствие контроля лояльности и карьерного роста сотрудников филиала.
·Отсутствие единой корпоративной системы учета и контроля (программного продукта).
·Ошибки в подготовке юридических документов.
Топ-менеджерам 50 опрашиваемых компаний, имеющих в своей структуре филиалы и представительства, были заданы следующие вопросы о возможностях карьерного роста для сотрудников филиала и взаимозаменяемости сотрудников головного офиса и филиала:
1.Рассматривали ли вы когда-нибудь сотрудников филиала на вакансии в головном офисе?
2.Существует ли в головном офисе база резюме сотрудников филиалов?
3.Проводится ли в вашей компании обучение сотрудников филиалов сотрудниками (топ-менеджерами) головного офиса?
4.Считаете ли вы профессиональный уровень сотрудников филиалов более низким, чем в головном офисе?
5.В какое подразделение компании вам проще найти сотрудников – в филиал или в головной офис?
6.Знают ли сотрудники филиалов о вакансиях в головном офисе?
7.Может ли сотрудник филиала вашей компании предложить свою кандидатуру на вакансию в головном офисе?
8.Есть ли эффективность от перевода сотрудника из филиала в головной офис?
9.Считали ли вы экономическую эффективность от перевода сотрудника из филиала в головной офис?
10.На время отпуска (болезни) сотрудника головного офиса могут ли его полномочия (обязанности) быть переданы сотруднику филиала?
Анализ ответов руководителей компаний позволил сделать следующие выводы (выборка):
·Только 34% руководителей рассматривают кандидатуры сотрудников филиалов на имеющиеся вакансии в головном офисе.
·47 % руководителей считают эффективность перевода сотрудников из филиала в головной офис отрицательной.
·19% руководителей готовы рассмотреть перевод сотрудника из филиала в головной офис только при инициативе самого сотрудника.
Таким образом, в большинстве компаний, организовавших собственные филиалы, отсутствует как методика, так и практика контроля карьерного роста и имеющегося опыта у сотрудников филиала для использования в головном офисе. Однако привлечение сотрудников из филиалов в головной офис дает экономиювременных и материальных затрат на обучение специалиста. Кроме того, каждый сотрудник филиала начинает понимать, что его карьерный рост не ограничивается стенами филиала, и это увеличивает лояльность сотрудников компании. Желание сотрудников оказаться нужными в головном офисе заставляет их более качественно относиться к своим должностным обязанностям. Открывающиеся перспективы, к тому же, побуждают сотрудников постоянно заниматься собственным дополнительным образованием.
Агентство Промышленных Новостей
|
|
Добавил: ukrwine
|
|
|
Натяжные потолки Киев
|
