| НОВЫЕ ОБЗОРЫ РЫНКА |
Рынок вин Украины,2008-2014гг
Рынок игристых вин и шампанского Украины, 2008-2014гг
Рынок игристых вин и шампанского Украины 2012г
Рынок коньяка Украины 2008-2014гг
Рынок коньяка Украины, 2013г
|
|
Главная » 2007 » Август » 30 » Секрет фирмы. Интервью с исполнительным директором Первого национального винодельческого холдинга Андрееем Стрелец
Секрет фирмы. Интервью с исполнительным директором Первого национального винодельческого холдинга Андрееем Стрелец | 13:15 |
Случайно прочитанный учебник по маркетингу помог Андрею Стрельцу сделать карьеру в алкогольном бизнесе
С таким IQ — сидите дома
В интервью Контрактам исполнительный директор Первого национального винодельческого холдинга Андрей Стрелец рассказал о том, что:
 1) хороший продавец — это наглый харизматик, склонный к агрессии
2) с помощью IQ-теста можно проверить стрессоустойчивость соискателя
3) как только менеджер поймет, что в своей компании он достиг максимально возможного, ему пора уходить
Как вам удалось не пристраститься к выпускаемым продуктам?
— Не стать алкоголиком? (Смеется.) В первую очередь я увлечен работой, процессом, а не продуктом. Хотя, конечно, приходится пробовать то, что мы производим.
В юношестве представляли себя в роли дегустатора?
— Нет. Когда учился в школе, хотел быть военным моряком. Стал постарше и решил освоить профессию гидротехника. Мои отец и дедушка были специалистами по строительству крупных плотин. Папа работал не только в Украине, но и далеко за ее пределами, в Африке например. В 1992 году я окончил вуз по специальности инженер-строитель, но вовремя одумался и подался в продавцы. Устроился в частную компанию «Водоучет», которая реализовывала тепло- и водосчетчики, и стал заниматься продажами. Вскоре мне удалось занять кресло заместителя директора.
Каким образом?
— Я был настойчив и целеустремлен, тщательно просчитывал все свои действия и продумывал цели так, чтобы они были реально достижимыми. О том, как не переоценить свои возможности, узнал из учебников по маркетингу. В начале 90-х я, будучи студентом, продавал книги на лотках. Однажды ко мне попал учебник по маркетингу Филипа Котлера, по которому я стал учиться искусству продаж.
Это, конечно, здорово. Но где Котлер, а где Водоучет...
— Естественно, были определенные разногласия между тем, о чем я читал, и с чем пришлось работать, но это не влияло на суть дела. Покупали наши счетчики в основном заводы. Приходилось убеждать в необходимости приобретения нашей продукции главного энергетика, главного инженера, а потом еще и финансиста. Расплачивались и по предоплате, и по бартеру. Иногда обменивали счетчики на дефицитный в то время сахар. Помню, однажды с нами рассчитались обувью, которую я потом долго продавал в универмаги. Одним словом, скучать не приходилось. Несмотря на то что мой босс был старше меня всего лет на десять, у него было чему поучиться. Каждую проблему он досконально разбирал до тех пор, пока не находил наиболее эффективный метод ее решения. Кроме того, директор умел доверять своим сотрудникам. Поэтому, как только он заметил, что я показываю хорошие результаты в продажах, доверил мне управление несколькими сослуживцами.
Как вы искали клиентов?
— В очередном учебнике вычитал, что для начала нужно разобраться, что представляет собой продукт, а потом искать каналы сбыта. Так я составил цепочку действий, некую схему, по которой впоследствии стал работать. Важно не забывать, что в продажах многое зависит от техники переговоров. Кстати, об этом тоже можно было прочесть в специализированной литературе. Так учился сам и учил своих сотрудников.
Они не говорили, что западные бизнес-советы далеки от наших реалий?
— Чего только не рассказывали, чтобы не работать. Но я знал, что эти методики актуальны в любой стране. Поэтому доказывать мне что-либо было бесполезно. Кроме того, о пользе такого самообучения говорили результаты работы. Некоторое время я вполне успешно торговал счетчиками, пока однажды не понял, что будущего у меня в этой компании нет. Поэтому когда мне предложили пройти собеседование в иностранной компании ВВН, согласился без раздумий.
Наверное, вы поставляли им счетчики?
— Нет.
Как же на вас вышли сотрудники ВВН?
— Кто-то из знакомых порекомендовал меня. В 1998 году шведы выкупили запорожский пивоваренный завод и начали выпускать продукцию под брендом «Славутич». Когда в Киеве открывалось региональное представительство компании, нужен был человек, который смог бы его возглавить. Мне позвонили и предложили пройти серию собеседований. Я, конечно же, согласился.
На первом собеседовании выяснилось, что все, что от меня требуется, предложить возможные варианты реализации пивной продукции. В течение нескольких дней, основываясь на материале учебников по маркетингу и собственном опыте, я составил схему продвижения товара.
Для вас неважно, что продавать: счетчики или пиво?
— Схема продажи пива отличалась от схемы продажи счетчиков лишь количеством клиентов. Кроме того, чтобы пиво продавалось, его нужно было красиво разместить на полках магазина. Другими словами, это то, что сейчас называют мерчандайзингом. На собеседовании мне предстояло назвать количество магазинов, которые в течение одного дня посещал бы торговый представитель компании. Чтобы мой ответ не вызвал подозрения, я решил проверить это сам. При этом просчитал, сколько времени приблизительно будут занимать переговоры с товароведом. Также нужно было описать объемы продаж. Видимо, и здесь я не ошибся, так как вскоре меня пригласили в Запорожье на следующий, завершающий, этап собеседования с генеральным директором Петром Перетятько. Помню, он осмотрел меня с ног до головы и спросил: «Будем трудиться?» Я ответил: «Да». И был принят на испытательный срок.
Киевское представительство компании к тому времени работало уже четыре месяца. Было арендовано и отремонтировано офисное помещение, приглашены сотрудники: бухгалтер, кладовщик, два грузчика и несколько менеджеров. Коллектив встретил меня настороженно. Но на первой же планерке, которая проходила под лозунгом «Нет незаменимых, есть — незамененные», мы расставили все точки над «і».
Презентовали коллегам учебники по маркетингу?
— На этот раз обошлось без теории. Но надо сказать, что в ВВН обучению сотрудников уделяли много внимания. Периодически для них проводились разные тренинги по технике продаж.
Они были эффективны?
— Трудно ответить наверняка, ведь первое время работать было особенно сложно. Поначалу у нас даже машин не было, поэтому презентационный товар приходилось разносить по торговым точкам в обычных авоськах. Дистрибьюторы настороженно реагировали на предложение продавать «пиво из Запорожья», изготовленное по западным технологиям. В то время в Киеве еще функционировали несколько местных пивоварен, продукция которых пользовалась спросом. Но вице-президент советовал нам не опускать рук, дескать, пройдет три-четыре года и на пивном рынке останется несколько крупных производителей. Остальных либо купят, либо они умрут. Как видим, он оказался прав.
Тогда нашим главным конкурентом была ТМ «Оболонь», она являлась лидером рынка. Славутич же не всегда воспринимали как пиво. Доходило до того, что товароведы уточняли: «Славутич? Это что, майонез такой?» Ситуация изменилась, когда в мае 1998 года началась масштабная рекламная кампания и появилась новая этикетка. Но планы нам все же не удалось выполнить. Во-первых, не оправдала себя реклама, и потребитель еще не был готов покупать наше пиво, во-вторых, мы, продажники, не доработали. В августе нас всех собрали на региональном совещании во Львове, где пытались определить причины неудачи. Казалось, вот-вот придется писать заявление об уходе. Но вице-президент, который внимательно слушал всех выступающих, на следующий день за обедом сказал: «Спасибо, ребята, что у вас не опустились руки». Эта фраза стала такой мотивацией для нас! Мы ведь было решили, что руководство примется махать шашкой, увольняя всех без разбора. Мы напряглись и к сентябрю выполнили планы.
Сказалось и то, что нам помогали консультанты из главного офиса, которые вовремя подсказывали, как правильно организовать работу торговых представителей. Мы тщательно подошли к анализу каждого канала сбыта, к каждой торговой точке. Кроме того, ежедневно контролировали работу торговых представителей: сколько магазинов посетили за день, сколько товара продали, со сколькими продавцами или товароведами пообщались. Как только появился жесткий контроль, работа наладилась.
Как осуществлялся этот контроль?
— С помощью специально составленных бланков и карточек клиента, в которых отмечались все параметры работы торговых представителей. Помимо этого, я периодически посещал киевские магазины и смотрел, представлен ли наш продукт и как он размещен на полке. Торговые представители знали, что в рознице я разбираюсь, поэтому старались работать на совесть. Но даже прилежание здесь не самое главное. Хороший продавец должен обладать харизмой, и в некоторой степени даже агрессивностью. Важно не только пообщаться с дистрибьютором, но и поставить товар на его полки. Это удается только самоуверенным людям, которые не стесняются наглеть при необходимости.
Как проверяли наличие харизмы при отборе сотрудников?
— Этого нельзя не заметить. Кроме того, у меня есть свои секреты. Например, как-то в одном из журналов я увидел IQ-тест. С интересом прошел его сам, а затем начал предлагать заполнить его соискателям. Они по-разному реагировали на мое предложение. Я наблюдал, сможет кандидат правильно ответить на вопросы теста или не сможет. Если нет, то, как себя поведет. Не скрою, я оказывал некоторое давление на соискателей. Но это один из способов проверить их на стрессоустойчивость. Ведь по большому счету меня интересовала вовсе не правильность ответов. Если кандидат выдержит этот раунд, то и с товароведом найдет общий язык. Так со временем у нас собралась боевая команда, которая не могла не оправдать надежды руководства.
Начиная с сентября 1998 года количество торговых точек по Украине, где продавалась наша продукция, существенно увеличилась. В связи с этим начался дополнительный набор сотрудников, и было введено несколько руководящих должностей, на которые объявили конкурс среди своих сотрудников. Им нужно было предложить некий проект по развитию продаж на год. Я принял участие в конкурсе и вскоре занял пост национального менеджера по продажам.
Чем отличался ваш проект?
— Я даже не догадываюсь, о чем писали мои сослуживцы. Никаких форм и шаблонов для этих проектов не было. Я старался просчитать все до мелочей: от определения целей до количества сотрудников. Предложил применить новые технологии, о которых рассказывали управленцы других компаний, мои друзья и одноклассники. К примеру, предложил особую технологию хранения продукции на складах, когда товар хранится на складе дистрибьютора. Он его реализует, но независимо от того, продал запланированное количество товара или нет, дополнительные поставки с нашей стороны осуществляются без промедления. Как только его склады заполняются нашим пивом, причем в полном ассортименте, продажи идут на порядок лучше. Кроме того, такая политика складирования не позволяет торговым представителям наших конкурентов поставлять свою продукцию в больших объемах на склады дистрибьюторов. Ее просто некуда ставить.
Оставалось убедить дистрибьютора хранить на складах только Славутич?
— Тут все зависит от переговоров. Иногда достаточно, чтобы конкурент был слабее в технике переговоров. Кроме того, важно прийти к дистрибьютору первым. Однажды мы этого не учли и проиграли свой собственный, запорожский, регион: ТМ «Рогань» буквально вытеснила Славутич. Наши конкуренты первыми договорились с основными местными дистрибьюторами, и мы уже ничего не могли поделать. Но после учли ошибки, и когда была выкуплена Львовская пивоварня, чужих торговых агентов в этот регион не пускали.
Пытались выяснить, что предлагала Рогань дистрибьюторам?
— Нет, а зачем? Достаточно поставить себя на место дистрибьютора, чтобы понять, что ему нужно. Дистрибьютору важен его заработок, поэтому прежде всего ему интересны новые технологии, способствующие продажам, и грамотный мерчандайзинг. Для нас же важно доминирование продукта на полке. Допустим, если нашего пива на полке десять бутылок, а конкурента — двадцать, то на огромные продажи рассчитывать не приходится. Поэтому главной нашей задачей было — бутылочка за бутылочкой вытеснить конкурентов.
Переговоры торговых агентов с товароведами велись тоже за бутылочкой?
— Припоминаю случай, когда два менеджера пришли к директору магазина и не говоря ни слова поставили на стол четыре бутылки пива. Ответом было: «Уберите это и уходите». Но агенты были настроены решительно и сумели убедить управляющего попробовать продукцию своей компании. Когда пиво было выпито, он уже не был столь категоричен, и нашему товару досталась лучшая полка. Торговым агентам важно уметь выдержать напор и вместе с тем убедить собеседника принять их сторону. К тому же угостить пивом — лучший способ продемонстрировать качество продукта.
Кстати, ваше пиво было дороже или дешевле, чем у конкурентов?
— Немного дороже. Но в этом был свой плюс. Мы говорили стандартную фразу: «Мерседес не может стоить дешево» и это работало. Как только пошли первые рекламные кампании, у покупателей появился интерес, и с дистрибьюторами стало значительно легче работать.
Что изменилось после того, как вы стали национальным менеджером по продажам?
— Пришлось на время переехать в Запорожье, ведь центральный офис находился там. В ВВН пропагандировали такой подход: не имеет значения, где ты работаешь, важно лишь то, что ты делаешь. Временами я жил на заводе, точнее в гостинице при заводе, которую построили шведы. Все было на высшем уровне. За пять лет и восемь месяцев работы в компании ни на день не задержали зарплату. Даже во времена дефолта. Шведы считали, что сотрудники должны думать не о деньгах, а о работе. Некоторых менеджеров обеспечивали корпоративными автомобилями. Я был первым в Украине, у кого появился автомобиль «Пежо 307» со стеклянной крышей. На машине обычно размещали логотип компании. Кстати, чем выше уровень менеджера в иерархии, тем меньше логотип на его корпоративном автомобиле. Кроме этого, у особо заслуженных работников была возможность стать акционерами компании. Мне кажется, это грамотная политика.
В общем, прошло время, а я до сих пор не пью другого пива, кроме продукции ВВН и как акционер до сих пор получаю отчеты о деятельности компании.
Градус крепчал
Если я не ошибаюсь, в ВВН были трудности, которые сопровождались сменой руководства?
— Да, кризис был связан с потерей доли рынка. Но это произошло гораздо позже моего ухода.
Что заставило вас покинуть компанию?
— Расти было некуда. Я не мог рассчитывать на место директора по продажам, который был моим непосредственным начальником, так как его контракт заканчивался не скоро. Но мне предложили занять аналогичную должность в донецкой компании «Олимп», центральный офис которой только переезжал в Киев. Наверное, я был одним из первых, кто рискнул пойти к «донецким». Пришлось снова засесть за учебники, учиться самому и учить своих подчиненных. Со временем мы создали тренинговый центр и ввели некоторые правила работы, принятые в ВВН.
Водочные дегустации с дистрибьютором гораздо эффективнее пивных посиделок?
— Для дистрибьютора важно, чтобы продукт хорошо продавался, поэтому одной дегустацией всех проблем не решить. С каждым годом дистрибьюторы требовали, чтобы производитель вкладывал все больше средств в продвижение товара. Приходилось принимать их условия, ведь и среди водочников конкуренция была крайне жесткой. Одним словом, также шла война за полки в магазине, в которой, как и прежде, побеждал тот, кто приходил первым и успевал наладить отношения с продавцом. Сейчас все по-другому. Магазины помимо того, что зарабатывают на продаже товара, торгуют полками. Даже если место на полке оплачено, но по каким-то причинам товар отсутствует или представлен не во всем оговоренном ассортименте, с торгового представителя взимают штраф.
Что касается нашего ассортимента, мы торговали вином, водкой, коньяком, слабоалкогольными напитками. Кстати, именно со слабоалкоголкой нас постигла неудача. Мы неправильно запустили этот продукт на рынок, где уже успели закрепиться бренды Оболони — ТМ «Лонгер», «Шейк». Опыт конкурентов показывает, что крайне важно правильно и вовремя преподнести продукт. Тот же Лонгер имел ошеломляющий успех, потому что появился вовремя и был рассчитан на определенную аудиторию. Мы же со слабоалкоголкой прогадали, и потребитель ее не воспринял. Наша Самба ничем не отличалась от других подобных напитков, у нее не было каких-то ярких отличий, не было фишки. В этом заключалась ошибка.
После неудачи с Самбой вы решили покинуть компанию «Олимп»?
— Нет, конечно же. Я еще какое-то время работал в компании, и мне есть, чем гордится. Но хотя я и был доволен своей работой, от поступившего предложения отказаться не смог. Появилась возможность устроиться в корпорацию «Логос», в которую входят Инкерманский завод марочных вин, агрофирма «Таврия», «Черноморец», «Качинский совхоз». Работа в этой компании была для меня своего рода вызовом. Мне предложили должность исполнительного директора. А значит, предстояло заниматься уже не только продажами, но и маркетингом, производством, финансами. Взвесив все «за» и «против», я решил перейти.
Пришлось начать с поездок в Днепропетровск, где находится главный офис компании. Посетил предприятия и заводы компании, встретился с их руководителями, которые ознакомили меня с производством коньяка, выращиванием и хранением винограда.
Осенью вместе с командой офисных сотрудников планируем принять участие в сборе винограда. Это будет что-то вроде тренинга для менеджеров, на котором они смогут наблюдать часть технологического процесса. Это будет полезно для них, поскольку именно им планировать производство и продажи. Такой опыт может пригодиться в будущем, когда мы будем выходить на новые рынки: в Россию, Китай, Индию.
Разве в Китае вино и коньяк пользуются спросом?
— Да, в среднем китайский рынок виски и коньяка растет на 40% в год. С каждым годом китайцы все больше тяготеют к европейской жизни. Пока мы только усваиваем местные законы и изучаем правила игры. Такая же ситуация в Индии. Кроме того, планируем поставлять вина «Инкерман» в Англию. В Украине же стремимся вывести нашу компанию в безоговорочные лидеры в сегменте марочных вин и коньяков.
Какое предложение могло бы заставить вас перейти в другую компанию?
— Пока никакое. Мне интересно работать здесь, а это дорогого стоит. Я покидал предприятия, в которых работал, когда достигал определенного уровня менеджерской зрелости, и становилось немного скучно. Но в Логосе меня ждет еще много свершений.
Как считаете, наибольших свершений может достигнуть менеджер, преданный одной компании, или тот, который периодически меняет компании и сферы деятельности?
— Если менеджер понимает, что в своей компании он достиг максимально возможного, пора уходить. Иначе он начнет затухать. Кроме того, когда система работы отлажена, сотрудник, как правило, позволяет себе расслабиться. В новой же компании это невозможно.
Персона
Андрей Стрелец родился 11 октября 1967 года в Киеве
Образование
1985-1992 гг. — Киевский инженерно-строительный институт по специальности инженер-строитель
1999-2000 гг. — Международный центр приватизации и менеджмента при Киево-Могилянской академии
Карьера
1994-1998 гг. — предприятие «Водоучет», заместитель директора по продажам и развитию.
1998-2000 гг. — ОАО «ПБК «Славутич» (ВВН Украина), директор киевского представительства
2000-2003 гг. — ОАО «ПБК «Славутич» (ВВН Украина), национальный менеджер по продажам
2003-2005 гг. — компания «Олимп», национальный директор по продажам
2005-2007 гг. — компания «Торговый дом «Бондарев», директор направления
С 2007 г. — исполнительный директор Первого национального винодельческого холдинга
Семья: женат, двое детей
Чем гордится: результатами, которых достиг вместе с командой
За что стыдно: за неудачные проекты
Хобби: путешествия
Компания
Первый национальный винодельческий холдинг основан в 1999 году
Количество сотрудников: 3500
Годовой оборот за последние три года: данные не предоставлены
Заработная плата сотрудников за последние три года: данные не предоставлены
Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Александра БОРТНИЧУКА
Источник: "Контракты" №35
|
|
Добавил: ukrwine
|
|
|
Натяжные потолки Киев
|
